因國際化分工不同，本土員工特點不同，不同地域間形成的企業文化也不同，於是出現了所謂的日系企業、韓資企業、歐美企業和台灣企業，經過數十年的發展，不同企業輸出了不同的文化理念和價值觀，我們沒有辦法評論其好壞，只能將其視作一些特定的社會現象，而且逐步從中抽離出具有普遍性、可廣泛推行的邏輯理念，給予未來的企業運營、未來的社區做參考，更有望成為一種積極的文化正能量，世代傳播。
自上世紀80年代開始，越來越多的台灣企業來大陸投資，開辦工廠，不僅為大陸帶來了相當可觀的產值和就業機會，更是通過現代企業製度培養出一大批的中基層管理者，事實上，現在很多大陸企業在招聘時，總會青睞有過“台資履歷”的求職者，認為他們踏實勤奮、尊重製度、尊師重道，而且充滿著“奉獻”精神，這一切都得益於台灣企業的管理制度，是一種由內而外、基因式的改變和影響，有人評論這屬於一種“洗腦”。筆者有一些來自台企的朋友，他們普遍承認“制度洗腦”是客觀存在的，且基本認同“洗腦”不是貶義詞，只是一種精誠合作、高度執行力的變種說法，更確切的用詞應該是“雕刻成才”。
推崇SOP，台灣企業如何運轉?
前不久，筆者在網上看到一個帖子，大概是內容是：在富士康乾了10年，升到師四，該不該辭職?這個帖子本身的內容比較普通，透露著當下不少人對未來職業規劃的迷茫，但卻起到了拋磚引玉的作用，有些回復還是一針見血，乾貨滿滿的。富士康作為全球知名企業，能向大量的普通人提供一份長達10年的工作，本身就說明其經營具有獨到之處。按照學歷計算，普通的本科生入職起點應該是師二，如果年終績效合格，每逢2~3年就會有晉昇機會，樓主花費10年卻只晉升兩級，足以證明其平庸且缺乏競爭力，可能無法應付現實的殘酷，但他卻可以留在富士康，作為精密機器中的螺絲釘繼續運轉工作，養家糊口。
其實，包括富士康、和碩、台積電在內的眾多台灣企業基本都秉承了日本企業的管理理念，因多涉及製造代工生意，台灣企業非常重視SOP執行、兢兢業業，尊師重道以及給予客戶無上限的尊崇，正如代工大王郭台銘語錄：走出校園，沒有高科技，只有執行的紀律；而台積電張忠謀則奉行：客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀的經營準則，兩位老人都在用畢生的精力來詮釋“兢兢業業”，他們估計都不會考慮退休，直接戰鬥到最後一刻。除了精神層面的激勵之外，台灣企業也非常重視“企業系統”的建制，從日本流傳過來的工作分解表，主張把一項項複雜的任務分解得非常簡單，比如iPhone 手機組裝繁冗複雜，但真正表現在流水線的工作就變成了“鎖一顆螺絲、貼一塊膠紙、裝一個墊片”等等，其他相關的配套工作也是如此，事實上，台灣企業無論規模大小，基本都是一架高速運轉的精密機器，除卻最高層的企業家明星之外，任何人都會成為這架機器的螺絲釘或者齒輪。在如此運行製度下，天賦的作用會大幅度削弱，反倒是“責任心、工作毅力、合作態度”等人類基本素質會起到決定性作用，而資歷、工作經驗也都是決定員工“能否向上流動”的關健因素，於是如你所見，台灣企業渴望天之驕子，卻也能收容大量的非重點院校學生，企業金字塔頂端的人鮮有“青年才俊”，多是一些滿頭白髮、聰明絕項卻精神矍鑠的老兵。
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另外，台灣企業非常重視lesson learnt/ Trouble shooting/SOP總結，會持續積累工作中的經驗，而且會事無鉅細地編輯成系統文件，任何棘手的問題都會被拆解開來，最終形成普通人“可執行、可操作”的標准文件，如此文件算不上高新技術，但卻能保證“機器”正常、和諧運轉。此外，流水線式的工作還有一個絕妙好處：任何人只需要做好一小塊的工作，但任何人的工作都將影響企業整體運作，個人工作的疏漏都將被快速highlight出來，讓管理層注意到以便快速解決，當然，這種模式也注定製造企業出現問題的頻率會更高，畢竟，榮耀未必能一起享受，但肯定是一損俱損的。
重視規則，台灣企業晉升為何要按部就班?
無論是基於網上的信息，還是筆者同朋友間的交流，台灣企業都給人一種“踏踏實實、兢兢業業”的感覺，如前文所述，師傳於日本企業，台灣人在運營企業時一直致力於構建系統，包括生產系統、管理系統和人事系統。
有閱歷的企業主堅信採用完善的系統、清醒的製度來管理企業，比之任何的自然人都要更加可靠，於是，台灣企業內積累了大量的條條框框，就好像國家需要法律一樣。台企員工想要向上流動、獲得晉升，就必須符合“制度規定”的條件，比如年限時長、績效等級、職位系統、特殊技能加成等等，這些規則日積月累會變得越發細緻詳盡，有時會顯得有些古板和僵硬，但卻能從系統面最大限度地遴選出“符合要求”的人才，給予其晉昇機會，也最大限度地避免人情因素之干預。為了使得全員都尊重規則，台灣企業的領導者都會帶頭恪守規則，業內人士透露，郭台銘每年都會評估自己是否符合晉升條件，然後，通知人事系統部門變更自己的職位，或者按制度漲工資，當然，他的晉升往往也是最快的。
台灣企業有很大一批是做製造生意的，屬於勞動密集型企業，車間常常只能用熙熙攘攘來形容，要使得數量龐大的員工能整齊劃一、思想統一地完成生產，除了清楚明確的SOP之外，更需要主管和部署之間具有一些“軍隊性質”的關係，比如老班長、好戰友、老上司之類的關係，唯有如此，才會催生出高度的執行力，但顯然，要建立這些關係，培養出高度之默契，僅僅靠天賦和邏輯是不可能完成的，這種關係更需要時間和經歷，需要主管和部署完成大量的溝通，更需要“將軍持續拿出銀子，餵飽自己的士兵”，企業之所以要拉長員工晉升的時間，正是希望他們利用這段時間完成雇主設置的任務，總之，製造管理者要面對實實在在的自然人員工，相比金融、互聯網企業面對數字、代碼是非常不容易的。
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或許，我們看慣了“段譽虛竹式”的小說，也聽過大量“快速成名”的奇蹟，但對於芸芸眾生來說，生活的真相依舊是按部就班，而非揠苗助長。誠然，台灣企業製度尚有不盡完美之處，但講求奉獻、重視規則、推崇SOP的理念非常值得大陸企業學習，甚至對整個社區都會有所借鑒，如開篇所述，成為一種好的文化力量。
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